דילמה : תהליך אסטרטגי ארוך או תהליך אינטואיטיבי מהיר?

במסגרות האקדמיות נלמד כיצד לבצע תהליכים אסטרטגיים סדורים, אך המציאות לעיתים דורשת תגובה מהירה וגישה אינטואיטיבית.

הדרך הארוכה – יתרונות וחסרונות

📌 יתרון – תהליך מובנה, יסודי ומבוסס נתונים.

📌 חיסרון – דורש זמן רב, תקציב משמעותי, ולעיתים הופך ללא רלוונטי עוד לפני סיומו.

דוגמאות:🔹 עבודות אסטרטגיות שהתארכו יתר על המידה, כך שעד שהגיעו להמלצות, תנאי היסוד השתנו והפכו אותן לחסרות ערך.🔹 החלפת מנהלים במהלך התהליך, כך שההמלצות לא יושמו כלל.🔹 התנגדות מצד דרגי הביצוע, שהכשילו את ההטמעה הלכה למעשה.

הדרך הקצרה – מתי כדאי לבחור בה?

✅ כשיש צורך דחוף בתוצאות.

✅ כשהשוק דינמי מדי מכדי להמתין למסקנות מבוססות.

✅ כשיש סיכון שהשחקנים המרכזיים ישתנו לפני שהעבודה תושלם.

המסקנה: אין תשובה חד-משמעית. גם הדרך הארוכה וגם הדרך הקצרה יכולות להוביל להצלחה – השאלה היא באילו נסיבות ואילו אילוצים קיימים.

אביא שלוש אנקדוטות בענין זה :

(אמנם הדוגמאות הן מתקופת היותי מנהל שכיר ולא יועץ, אך הן באות בהקשר של בחירת תהליך אסטרטגי קצר או ארוך )

הקמת אגף חדש – אתגר מהיר ומוצלח

עם כניסתי לעבודה בחברה ממשלתית, התבקשתי להקים אגף חדש שלא היה קיים עד אז. בשיחת הפתיחה, המנכ"ל הסביר לי על פערים משמעותיים בתחום ונתן לי מספר חודשים ללמוד, להבין ולגבש תוכנית פעולה.

עד כאן – נשמע מצוין.

אלא שתוך 24 שעות בלבד, קיבלתי הודעה מלשכת המנכ"ל כי ביום ראשון הקרוב אני מתבקש להציג בפני דירקטוריון החברה את:

✅ ייעוד האגף✅ תפקידיו המרכזיים✅ מבנהו הארגוני

כל זה – לגוף שעדיין לא קיים, ולי יש ותק של פחות משבוע בארגון.

נותרו לי 48 שעות בלבד להכין מצגת משכנעת – ולוודא שהתוכנית תתקבל.

התוצאה?

💡 התוכנית שהצגתי אושרה ובוצעה בהצלחה רבה.

💡 בתוך זמן קצר, האגף הוקם, פעל, נשם ובעט – ואף הפך למודל ודוגמה בארגון כולו.

דוגמא שניה - בחירת מיקום אסטרטגי למשרדי הנהלה – תהליך מואץ ויעיל

התבקשתי להוביל תהליך אסטרטגי לבחירת מיקום גאוגרפי לבניין משרדים עבור הנהלת אחת החברות הממשלתיות הגדולות בארץ. מדובר בתהליך שעלול להימשך שנים, ולאחריו גם מימוש ההמלצות עשוי להיות ממושך מאוד.

הבנתי שאם אפעל לפי השיטה המקובלת, יש סיכוי גבוה שהעבודה – טובה ככל שתהיה – לא תיושם. זאת משום שהאינטרסים של מקבלי ההחלטות עשויים להשתנות, כמו גם האנשים עצמם. מכאן, הצלחת התהליך תלויה בלוח הזמנים של גיבוש ההמלצה.

קיצור תהליך הבחירה – מהות על פני בירוקרטיה

בחרתי במסלול מקוצר, תוך דילוג על שלבים טכניים מיותרים, אך עדיין גיבשתי תוצר מהימן שסיכם באופן ברור את היתרונות והחסרונות של כל חלופה.

התוצאה: בתוך שלושה חודשים בלבד, הצגתי המלצה מגובשת שנתמכה על ידי כל בעלי העניין. כך אפשרתי למקבל ההחלטות לבחור ולסכם את החלופה הנבחרת במהירות.

מעבר מנייר למציאות – הבטחת יישום ההחלטה

לא הסתפקתי בכך. ידעתי שעל מנת לוודא שהתוכנית תצא לפועל יש צורך לעבור את נקודת האל-חזור.

לאחר קבלת ההחלטה:

✅ פניתי למשרד תכנון גדול וביקשתי תכנית אדריכלית לבניין.

✅ במקום להמתין שנה-שנתיים כמקובל, הגבלתי את לוח הזמנים כך שבתוך חצי שנה יהיו לנו פרוגרמה מגובשת וקווי בניין פיזיים.

✅ פיצלנו את תהליך התכנון לשני שלבים:

1. שלב ראשוני – תכנון פרוגרמטי שיאפשר להתחיל בעבודות מקדימות כמו חפירת היסודות והשלד.

2. שלב שני – השלמת תכניות הביצוע המפורטות של הבניין כולו.

3. 
   

תוצאה סופית – נקודת האל-חזור הושגה

💡 תוך פחות משנה מיום קבלת המשימה, הטרקטורים עלו לשטח והחלו בעבודות העפר.

💡 תוך שנה וחצי בלבד, האתר היה מוכן לתחילת הבנייה.

בפרק זמן קצר יחסית, הצלחנו להגיע לשלב שבו אי אפשר לחזור לאחור, וכך התוכנית יצאה לפועל בדיוק כפי שתוכנן.

דוגמא שלישית ואחרונה

כיצד הובלתי תהליך הבראה בחטיבה בתת-ביצוע – ללא ניסיון קודם בתחום

כאשר מוניתי לתפקיד סמנכ"ל בחברה ממשלתית גדולה, הופקדתי על חטיבה שנאמר לי כי היא נמצאת בתת-ביצוע תפקודי ושעלי לבנותה מחדש. עם זאת, לא היה לי רקע קודם או ניסיון בתחום העיסוק הספציפי של החטיבה.

התלבטתי עם עצמי בשאלה מרכזית:

מדוע דווקא אני נבחרתי לתפקיד, על אף היעדר ניסיון ספציפי? אך חשוב מכך – כיצד עליי לגבש תוכנית הבראה?

עמדו בפניי שתי גישות אפשריות:

1. הדרך המקובלת – לשכור חברת ייעוץ חיצונית שתבצע ניתוח מעמיק של תמונת המצב ותספק המלצות בתמורה לסכום כסף משמעותי ובלוח זמנים אין סופי

2. הדרך הפנימית – לאסוף את המידע ישירות מהגורמים הקיימים בתוך החטיבה ולבנות יחד איתם את הפתרונות. להיות אחראי על הקצב ועל התוצר.

3. 
   

מתוך שיקולים רבים, ולא בלי חשש, בחרתי בדרך השנייה.

תהליך העבודה – שיתוף המנהלים בהגדרת הבעיות והפתרונות

כדי למפות את האתגרים המרכזיים, זימנתי אליי את קבוצת המנהלים הבכירים של החטיבה. יחד איתם ניסיתי להגדיר:

• מהם החסמים המרכזיים שמונעים מהחטיבה לתפקד כראוי?

• מהם הפתרונות האפשריים כדי להתגבר על חסמים אלו?

• 
  

הצבתי שתי הסתייגויות מרכזיות:

1. כל הפתרונות חייבים להיות ישימים בטווח זמן קצר ככל האפשר.

2. הפתרונות לא יהיו תלויים במשאבים חיצוניים, כמו תקציבים נוספים או גורמים חיצוניים.

3. 
   

לשמחתי, מרבית המשתתפים קיבלו את הגישה הזו בהתלהבות רבה – גם משום שניתנה להם ההזדמנות להשפיע על עתיד החטיבה וגם משום שלא הבאתי יועצים חיצוניים. השיח היה פתוח, התובנות זרמו, ותוך זמן קצר הצלחנו להגדיר בצורה ברורה את הבעיות העיקריות ואת הפתרונות המתאימים.

יישום הפתרונות והשגת תוצאות

על בסיס הדיונים, גיבשנו תוכנית פעולה מפורטת, כולל שלבים מוגדרים, סדרי עדיפויות ומנגנוני מעקב. יצאנו לדרך, תוך שמירה על בקרה שוטפת והפקת לקחים לאורך הדרך.

התוצאות לא איחרו לבוא – השיפור בתפוקות היה כמעט מידי ובסדרי גודל משמעותיים. ככל שהשיפור ניכר יותר, כך גם גברה ההתלהבות והמחויבות של העובדים, מה שתרם להמשך ההצלחה.

החטיבה נולדה מחדש.